Was drin ist
- Vier Entscheidungstypen und wer sie treffen sollte
- Vorlage für Freigabegrenzen im Team
- Gewichtete Bewertungsmatrix für größere Entscheidungen
- Durchgerechnetes Beispiel mit fiktiven Werten
- Fünf Kontrollfragen vor der endgültigen Entscheidung
Die Entscheidungsmatrix ist ein Leitfaden für Inhaber, die zu viele Entscheidungen selbst treffen und bei den wichtigen zu lange zögern. Er besteht aus zwei Werkzeugen: Mit dem ersten ordnen Sie jede Entscheidung einem von vier Typen zu und legen fest, wer sie treffen darf. Mit dem zweiten, der gewichteten Bewertungsmatrix, klären Sie die wenigen großen Fragen, bei denen es sich lohnt, gründlich abzuwägen. Das Ergebnis sind weniger Entscheidungen auf Ihrem Tisch und bessere bei denen, die dort bleiben.
So nutzen Sie die Entscheidungsmatrix
- Eine Woche lang Entscheidungen sammeln. Notieren Sie jede Frage, die an Sie herangetragen wird oder die Sie selbst beschäftigt.
- Jede Entscheidung einem der vier Typen zuordnen (siehe unten).
- Freigabegrenzen festlegen für die Entscheidungen, die künftig im Team getroffen werden sollen.
- Die Grenzen im Team vorstellen und schriftlich ablegen, zum Beispiel im Wochenmeeting.
- Für große Entscheidungen die Bewertungsmatrix nutzen. Planen Sie dafür 30 bis 60 Minuten ein.
- Nach drei Monaten prüfen, ob die Grenzen passen oder erweitert werden können.
Werkzeug 1: die vier Entscheidungstypen
Zwei Fragen genügen, um eine Entscheidung einzuordnen: Wie teuer ist ein Fehler? Und lässt sich die Entscheidung leicht rückgängig machen?
| Leicht umkehrbar | Schwer umkehrbar | |
|---|---|---|
| Geringe Tragweite | Typ A: Laufen lassen. Das Team entscheidet sofort und allein. | Typ B: Regel festlegen. Einmal eine Regel schreiben, dann entscheidet das Team danach. |
| Große Tragweite | Typ C: Schnell entscheiden. Sie oder die zuständige Führungskraft entscheiden zügig und korrigieren bei Bedarf. | Typ D: Gründlich abwägen. Sie entscheiden mit der Bewertungsmatrix, gegebenenfalls mit Rat von außen. |
Beispiele aus dem Alltag kleiner Betriebe:
| Entscheidung | Typ | Wer entscheidet? |
|---|---|---|
| Verbrauchsmaterial nachbestellen | A | Die zuständige Person im Team |
| Kulanz bei einer kleinen Reklamation | B | Das Team nach schriftlicher Kulanzregel |
| Einen Auftrag annehmen, der die Planung für eine Woche verschiebt | C | Projektleitung oder Inhaber, am selben Tag |
| Eine neue Branchensoftware einführen | D | Inhaber, mit Bewertungsmatrix |
| Eine unbefristete Stelle schaffen | D | Inhaber, mit Bewertungsmatrix |
| Den Stundensatz anpassen | D | Inhaber |
In vielen Betrieben landen Entscheidungen vom Typ A und B beim Inhaber, weil nie festgelegt wurde, dass das Team sie treffen darf. Genau dort liegt die größte Entlastung.
Vorlage: Freigabegrenzen im Team
Tragen Sie ein, wer was bis zu welcher Grenze allein entscheiden darf. Die Beträge im Beispiel sind fiktiv und müssen zu Ihrem Betrieb passen.
| Bereich | Rolle | Darf allein entscheiden bis | Muss informieren bei | Braucht Freigabe ab |
|---|---|---|---|---|
| Einkauf | Büro | z. B. 500 € pro Bestellung | 500 bis 2.000 € | über 2.000 € |
| Kulanz | Projektleitung | z. B. 200 € pro Fall | 200 bis 1.000 € | über 1.000 € |
| Terminzusagen | Büro | innerhalb der freien Kapazität | Verschiebung bestehender Termine | Zusagen, die Überstunden erfordern |
| Rabatte | ||||
| Urlaubsanträge |
Werkzeug 2: die gewichtete Bewertungsmatrix
Für Entscheidungen vom Typ D reicht das Bauchgefühl oft nicht, und die übliche Pro-und-Contra-Liste hilft wenig, weil nicht jedes Argument gleich schwer wiegt. Die gewichtete Matrix macht das sichtbar.
So gehen Sie vor:
- Schreiben Sie die Optionen auf, mindestens zwei, idealerweise drei. „Nichts ändern“ ist immer eine Option.
- Legen Sie vier bis sechs Kriterien fest, die für die Entscheidung wichtig sind.
- Gewichten Sie jedes Kriterium von 1 (weniger wichtig) bis 3 (sehr wichtig).
- Bewerten Sie jede Option pro Kriterium von 1 (schlecht) bis 5 (sehr gut).
- Multiplizieren Sie Bewertung und Gewicht und addieren Sie die Werte pro Option.
Beispiel: Wie entlasten wir das Büro?
Das folgende Beispiel ist fiktiv. Ein Betrieb überlegt, wie die überlastete Büroleitung Unterstützung bekommt.
| Kriterium | Gewicht | Option 1: Teilzeitkraft einstellen | Option 2: Externe Bürodienstleistung | Option 3: Nichts ändern |
|---|---|---|---|---|
| Entlastung der Büroleitung | 3 | 5 × 3 = 15 | 4 × 3 = 12 | 1 × 3 = 3 |
| Laufende Kosten | 2 | 2 × 2 = 4 | 3 × 2 = 6 | 5 × 2 = 10 |
| Aufwand für die Einarbeitung | 1 | 2 × 1 = 2 | 3 × 1 = 3 | 5 × 1 = 5 |
| Verfügbarkeit bei Krankheit oder Urlaub | 2 | 3 × 2 = 6 | 4 × 2 = 8 | 1 × 2 = 2 |
| Wissen bleibt im Betrieb | 2 | 5 × 2 = 10 | 2 × 2 = 4 | 3 × 2 = 6 |
| Summe | 37 | 33 | 26 |
Die Matrix entscheidet nicht für Sie. Sie zeigt aber, warum eine Option vorne liegt. Wenn Ihr Bauchgefühl dem Ergebnis widerspricht, lohnt sich die Frage, welches Kriterium Sie vergessen oder falsch gewichtet haben.
Fünf Kontrollfragen vor der endgültigen Entscheidung
- Was passiert, wenn ich mich in einem Jahr gegen diese Entscheidung entscheiden will? Was kostet der Rückweg?
- Welche Information fehlt mir noch, und lässt sie sich in einer Woche beschaffen?
- Wen betrifft die Entscheidung am stärksten, und habe ich diese Person gefragt?
- Entscheide ich gerade aus Zeitdruck oder aus Überzeugung?
- Bis wann muss ich entscheiden, und steht das Datum im Kalender?
Typische Fehler
Große Entscheidungen werden vertagt, kleine sofort getroffen. Viele Inhaber beantworten jede Frage aus dem Team in Sekunden, schieben aber die Einführung einer neuen Software oder eine Einstellung monatelang vor sich her. Typ D braucht einen festen Termin, sonst entscheidet am Ende der Zufall.
Freigabegrenzen nur mündlich. „Das kannst du selbst entscheiden“ im Vorbeigehen führt dazu, dass das Team beim nächsten Mal trotzdem fragt. Schriftlich festgehaltene Grenzen geben Sicherheit, auch Ihnen.
Das Team wird für Fehler bei Typ A bestraft. Wer Entscheidungen abgibt, muss Fehler innerhalb der Grenzen aushalten. Sonst kommen alle Fragen schnell wieder zurück.
Die Matrix wird nachträglich passend gemacht. Wenn Sie Kriterien und Gewichte erst festlegen, nachdem Sie die Optionen bewertet haben, bestätigt die Matrix nur, was Sie ohnehin wollten. Legen Sie Kriterien und Gewichte vorher fest.
Nächster Schritt
Wer im Team wofür zuständig ist, klären Sie mit der Rollen-Matrix. Wie Sie Aufgaben und Entscheidungen Schritt für Schritt abgeben, beschreibt der Artikel Delegieren lernen. Wenn Sie vor einer großen Entscheidung stehen und einen Sparringspartner suchen, buchen Sie ein Strategiegespräch.
